PAR ANNE GRILLON
Confrontés à l’affaiblissement des ressources d’une part, à la pression soutenue des besoins de développement territorial d’autre part, les exécutifs locaux sont soumis à une forte tension qui ne peut avoir pour issue qu’une nécessaire et profonde modernisation des services territoriaux. Si cette tâche revient avant tout aux élus et aux directeurs généraux des services, car elle relève de la stratégie globale de la collectivité, le rôle de la DRH demeure essentiel dans la mise en oeuvre de cette politique territoriale. Parmi les sujets épineux à traiter en priorité par la DRH, traductions des enjeux sociétaux de notre époque, figurent trois problématiques majeures : l’individualisation, la reconnaissance et les risques psychosociaux.
L’individualisation ? Bien souvent perçue de manière péjorative par les principaux intéressés, comme si elle s’exerçait nécessairement au détriment du collectif, son principe est toutefois admis en termes de gestion des parcours et des compétences. Il n’en va pas de même en ce qui concerne l’individualisation des rémunérations, malgré une forte demande d’équité des agents et des augmentations du point d’indice devenues dérisoires. Selon certains DRH, la difficulté à mettre en place une objectivation de la performance individuelle, le manque de maturité du management et l’opposition marquée de certaines organisations syndicales demeurent des obstacles majeurs à l’instauration de cette pratique individuelle. Un certain nombre de pistes sont néanmoins ouvertes, notamment une valorisation de la performance collective.
La reconnaissance ?  Elle est devenue une composante majeure de la vie au travail et concerne l’ensemble des organisations et des niveaux hiérarchiques, et ce, sous différentes formes : revendications en termes de salaire, de statut, mais aussi de considération et de respect. Si la fonction publique dispose d’atouts majeurs pour l’appréhender, eu égard à l’attachement des agents au service public, la reconnaissance doit faire l’objet d’une réflexion soutenue au sein des organisations. En effet, ses conséquences sont directes sur l’engagement et la motivation des agents.
Les risques psychosociaux ? Débarqués sans crier gare dans l’univers public, leurs causes sont multiples : conduite du changement, intensification du travail, exigence professionnelle accrue, problèmes personnels… D’où la difficulté à y répondre de manière efficace. Quoi qu’il en soit, l’organisation a pour mission de replacer l’agent au coeur de ses modes de fonctionnement au lieu de raisonner exclusivement en termes de processus. L’écoute étant primordiale en la matière, les baromètres sont des outils particulièrement efficaces pour mesurer les attentes des agents et évaluer le climat social. Toute direction générale doit intégrer que l’acte de management demeure plus que jamais un exercice délicat, tout en ayant à l’esprit que les injonctions paradoxales auxquelles sont parfois confrontés les managers sont de nature à accroître le sentiment de stress.

Se projeter dans l’avenir

Le contexte territorial offre une formidable opportunité de développement RH, avec notamment des départs massifs à la retraite des agents territoriaux pendant plusieurs années. Malheureusement, certains exécutifs locaux se contentent d’adopter une approche exclusivement comptable en supprimant des postes sans se projeter dans l’avenir. Si cette stratégie procure des résultats financiers rapides, elle s’avère contre-productive à long terme, notamment en matière de gestion du capital humain.
A l’inverse, il semble pertinent d’activer plusieurs leviers. D’une part, le recentrage des missions des services sur le coeur de métier de la collectivité couplé à la réorganisation des lignes hiérarchiques, de l’organisation du travail et des processus. D’autre part, la mesure et le contrôle de l’activité des agents. En la matière, les collectivités disposent de peu d’instruments idoines, ces procédés demeurant, encore, pour le moins controversés. S’agissant des carrières, la question de l’avancement systématique d’échelon devra être abordé, sans tabou. Le temps de travail ? Il nous semble nécessaire d’analyser la mise en oeuvre des 35 heures et de se demander si les solutions retenues à l’époque de l’adoption de la loi demeurent pertinentes.
Les départs en retraite évoqués faciliteront indiscutablement la modernisation des RH territoriales, avec néanmoins un risque réel de perte de compétences, compte tenu de la raréfaction des ressources et de la concurrence entre collectivités. Au-delà des multiples évolutions juridiques passées et à venir, la rénovation du dialogue social demeure une nécessité. En la matière, les questionnements ne manquent pas : quid des modalités d’association des représentants du personnel aux processus de changement, des espaces de négociation dévolus aux managers opérationnels, du choix des interlocuteurs privilégiés pour traiter les relations sociales (élus, direction générale, DRH) ? Bref, de la répartition des rôles.

Relation avec les élus

Dans un nombre croissant de collectivités, le DRH forme aujourd’hui un binôme actif avec le DGS. Il est, ainsi, souvent associé aux travaux du comité de direction dans l’élaboration de la stratégie. En revanche, sa relation avec les élus demeure incertaine. De nombreux DRH confient leur souhait de coopérer de manière plus soutenue avec eux, ce qui contribuerait à renforcer le poids de la fonction RH au sein de la collectivité. Aujourd’hui, l’organisation interne de la DRH demeure schématiquement scindée en deux grands groupes de missions. D’une part les missions  » régaliennes  » (paie, carrières), d’autre part celles de développement (compétences, évaluation…). Le challenge contemporain consiste à renforcer la synergie entre ces deux secteurs interdépendants mais qui s’ignorent parfois.
Autre enjeu : la reconnaissance d’une communauté RH, qui suscite encore quelques résistances malgré des expériences réussies de partage et de déconcentration. La gestion des RH demeure fortement interne, bien que certaines collectivités réfléchissent à l’externalisation d’activités dites de gestion telles que la paie.
La mutualisation des RH représente un autre des chantiers à poursuivre, en liaison avec une véritable réflexion sur les bassins d’emploi (travail en réseau, partenariats), afin de répondre à des problématiques telles que la mobilité ou le reclassement. Le cadre même de l’activité nous semble aujourd’hui encore trop étroit pour y répondre de manière satisfaisante.